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从携程非典的逆袭,到70万打赏的云蹦迪,值得企业家学习的反脆弱

反者道之动,所有危机背后一定同时存在着机会。

2003年非典期间,成立5年的携程,已经是中国最大的酒店分销商和机票代理商,正在筹划上市。

非典重创了旅游行业,携程的酒店入住率、飞机客座率、旅游人数直接归零。

这让携程陷入困境,当时携程的现金流只能支持几个月,一旦现金流断裂,只能关门大吉。

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这种情况下,如果你是企业领导人,你觉得应该怎么做?

很多企业会选择裁员,但携程领导层经过分析,认为非典两三个月就会过去,到时旅游市场一定会触底反弹。

因此携程决定反其道而行之,不但不裁员,甚至连原本合同到期,不准备续约的员工也一并保留。

做出不裁员的决定后,携程开始想方设法开源节流。

管理人员和部分部门每天只上半天班,发60%的工资,大幅降低了人力成本。

携程的呼叫中心有大量闲置的人力,携程想方设法和招商银行合作,帮招行开展信用卡电话销售,盘活了闲置的座席资源,还争取到了可观的现金收入。

携程还利用这段无法开展业务的时间,来做制度、流程的改造,给员工做大量的培训。

不仅提升了公司的管理水平,还提高了员工的业务能力和向心力。

非典过后,携程只用了 1 个月就把业务恢复到了非典之前的水平。

随后压抑已久的国内旅游市场爆发,做好充分准备的携程,吸纳了同行裁掉的员工和丢失的业务,业务量暴增73%。

非典刚过半年,同年 12 月,携程在美国上市,股价狂涨 80%,成为全球3年来首日上市涨幅最高的股票。

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携程在非典期间的表现,就是塔勒布说的反脆弱。

什么是反脆弱呢?塔勒布用杯子举了个形象的例子。

玻璃杯掉在地上就摔碎了,这叫脆弱,代表容易受到不确定性的伤害。

比脆弱高一级的状态是坚强,塑料杯摔到地上毫发无伤,这就是坚强,能抵抗不确定性,并维持原状。

但最高级的状态是反脆弱,如果一个杯子摔到地上,能够变成两个杯子,或者杯子变得更大更美,这叫反脆弱。

当然这只是比喻,反脆弱的意思就是能从伤害中成长、获利。

摔到地下变成两个杯子的杯子可能不存在,但遇到挫折伤害越挫越勇的人或企业真的不少。

有不少携程这样的企业,正是在危机的洗礼中创新和转型,取得了更好的业绩。

不过需要区分的是,并不是所有在危机中取得更好业绩的企业都是反脆弱。

有的企业只是正好能满足危机期间的需求。

比如医药股票大涨,口罩消毒水销量猛增,远程办公和生鲜电商走红等等。

这些企业不能叫反脆弱,对它们来说其实是遇到了风口。

像携程这样明明受到很大影响的企业,却通过一些创新和大胆的尝试,取得了逆势增长的才是反脆弱。

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这次肺炎疫情中,夜店这类人群聚焦的娱乐场所,无疑遭受了巨大损失。

生意不能做了,还要承担高昂的房租和人工成本,很多老板都叫苦不迭。

但有一些夜店,开始尝试利用抖音等短视频平台云蹦迪。

云蹦迪就是将以往线下蹦迪转移到线上,直播DJ打碟,宅在家里的人通过不同的移动端设备进行互动。

在元宵节当晚,这家夜店将在抖音进行线上直播,从晚上10点到下半夜2点,每一个小时有一位DJ主持。

当晚在活动开始之后,这个云蹦迪直播在抖音上获得了爆炸性的关注,诸多网友踊跃参与,纷纷打赏。

这场持续4小时的云蹦迪,在整个直播期间,打赏总收入达728.5万音浪,相当于72.85万元人民币,即使去掉平台的分成,也是一笔可观的收入。

当其他夜店都束手无策的时候,这家夜店通过创新和尝试,获得了新的赢利途径。

这就让它有了反脆弱的能力,有更大的概率撑过危机,笑到最后。

反脆弱背后是企业的创新能力,其他受疫情影响的企业同样应该想方设法进行一些创新和尝试,提升自己的反脆弱能力。

塔勒布说:风会熄灭蜡烛,却能使火越烧越旺。对随机性,不确定性和混沌也是一样:你要利用它们,而不是躲避它们。你要成为火,渴望得到风的吹拂。

祝福每一家企业都成为火,在强风的吹拂下,越烧越旺。

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