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没有老板,没有管理层,这家400人的公司如何成为西红柿加工巨头

美国加州的晨星西红柿公司是世界最大的西红柿加工企业。

20 年来,这家只有 400 人的公司加工了全美 40% 的西红柿。

但让晨星西红柿公司出名的不只是它西红柿巨头的身份,还有它出人意料的奇葩管理方式。

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即使你见过或者听过很多另类的管理,但了解到晨星公司的管理方式后,一定还是会大跌眼镜。

这家公司没有管理层,没有老板,没有首席执行官,没有一个人有头衔,也没有晋升途径,所以也没有与金钱职位相关的明争暗斗。

这已经很让人奇怪了,更奇怪的是公司不但没有倒闭,反而取得飞速发展。

利润连年增长,员工很少流失,而且还保持着高度的创新能力。

晨星公司是怎么做到的呢,这源于它20 世纪 90 年代初以来,一直实行的自我管理。

在晨星公司,不论是负责西红柿选品的生物学家、负责采摘的农场工人、加工流水线的工人、办公室里的会计、运输车队的司机,每个人都在“自我管理”。

公司里没有岗位描述或雇用合同,但会有一封员工自己撰写的 ” 同事理解备忘录 “,其中包括员工责任划分、绩效指标、薪水等,也都由员工和同事商量达成一致。

就连公司的成本预算也由员工进行磋商,花什么钱,花在哪全由直接受到结果影响的员工来决定。

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在公司创始人克里斯 · 鲁弗 ( Chris Rufer ) 眼中,最佳的人类组织应该像志愿团体,没有外人管理,而由参与者相互协调管理。

1990年3月,克里斯 · 鲁弗走进农场,和当时的24位员工一起开了这个意义非凡的会,讨论应该如何更好地管理这家公司?

最终,他们形成了两条基本原则:

原则1:不要把自己的观点强加给别人。

原则2:每个人都要信守承诺。

他们认为人能自行控制自己的生活时最幸福,所以公司员工应该无需外人管理,相互协调自我管理,这样才能充分思考,充满活力,发挥创意。

这就定下了晨星公司自我管理的基调,形成了公司没有领导的奇葩管理制度。

这种制度下,所有成员都是自我管理的专业人士。

他们主动与同事、客户、供应商以及业内同行进行沟通并协调彼此的活动,无需听从他人的指令。

虽然看似没有管理者,可一旦形成这样的传统,每个人都会成为管理者,继而会发生很多神奇的事。

比如晨星有一位工程师,他在工厂巡查的时候,总会找出一些问题然后主动去帮忙解决,给晨星节约了几百万美元。

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晨星公司的每名员工都是这样,公司赋予他们这样的权利,他们自己也有这样的意识。

而传统的管理之下,当员工看到存在的问题,很多人会选择视而不见,因为不是他们负责的事。

即使有责任心的优秀员工,首先想到的也是汇报给上级,上级再汇报给职级更高的人。

这种复杂的管理带来的损失令人吃惊,战略大师Gary Hamel研究团队发现,繁冗的层级式的管理方式每年带来的损失,在美国就有3万亿美元之多。

这仅仅是经济上的直接损失,还不算浪费掉的员工的时间。

而晨星公司这样高度自我管理的组织,就不存在这样的问题。

不管是谁,只要看到自己能解决的问题,无需请示,就能着手解决问题,因此效率极高。

事实上,在一家大公司里,真正发挥作用的是自下而上的劳动分工与互相协调,而不应该是自上而下的管理控制。

因为发号施令式的管理很容易让人忽略基层员工的力量,做出愚蠢的决策。

我举个生活中的简单例子,一帮朋友准备去郊外野炊,大家会主动承担工作。

比如有人家里有烧烤炉,经常在家烧烤,他就主动提出负责烧烤相关所有的事宜,包括买原材料、准备烧烤工具、现场烤制等等。

另一个人是做财会工作的,他就提出由他来收钱管钱记账,所有人均摊费用。

另一个人精通各种活跃气氛的游戏,他就提出来,他到时准备很多互动游戏,带大家一起玩。

还有人什么都不会,就提出在现场打杂,哪里需要人手就去哪儿帮忙。

这就类似晨星公司的自我管理,每个人根据自己的能力和特长,主动承担相应的工作。

而普通公司的做法更像是中心决策,统一分配任务,由一个负责人,在公司称之为经理,由他给每个人分配任务。

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这个过程中,他极有可能把烧烤工作分配给擅长记账的人,又把记账工作分配给擅长玩游戏活跃气氛的人。

很多人担心这种自我管理的制度中,会不会有员工偷懒。

其实大可不必如此担心,因为自我管理不代表没有绩效指标、没人监督。

在晨星公司,没有老板,没有经理,但每个人做的事,其他人都看在眼里。

而且每名员工都会撰写“同事理解备忘录“,其中有员工责任划分、绩效指标、薪水等。

这些会和同事进行充分的讨论商议后,达成一致。

换而言之,所有其他员工都在监督你,群众的眼睛是雪亮的。

这种情况下,很难出现通过虚报成绩获得高报酬的情况,也很少出现干了很多活儿没有回报的情况。

所以每名员工都大概率得到和自身贡献匹配的收入,干的多,就收入多。

晨星公司的模式非常成功,所以有好几家商学院都把它作为案例进行研究,但并不是每一家公司都能照搬模仿。

这需要所有员工认可的企业文化和价值观,在此基础上形成组织共可认同的原则,再加上领导者的充分放权,员工的诚信和互相信任,形成一个好的环境,才可能生长出这样的管理制度。

如果你也是喜欢创新和尝试的管理者,也可以在自己的公司的某个部门,或者某个方向,小范围引入这种做法,在尝试中逐步改进摸索,也许会获得意外的惊喜。

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